SKILL
Lavorare significa trasformare.
La specifica trasformazione richiesta da un lavoro individuale può essere ottenuta servendosi di specifiche abilità. Le abilità individuali di natura tecnica sono facili da ottenere. Le abilità individuali di natura morbida (soft skills) sono difficili da ottenere e facili da smarrire.
La specifica trasformazione richiesta da un lavoro individuale può essere ottenuta servendosi di specifiche abilità. Le abilità individuali di natura tecnica sono facili da ottenere. Le abilità individuali di natura morbida (soft skills) sono difficili da ottenere e facili da smarrire.
SENZA AGGIORNAMENTO CONTINUO, LA CONOSCENZA DIVIENE OBSOLESCENZA; SENZA ALLENAMENTO, L'AGGIORNAMENTO È TEMPORANEO
Il primo parametro riguarda le modalità di attribuzione dei compiti che vengono assegnati agli addetti. In questo caso, alla tradizionale valutazione delle competenze individuali si affianca la misurazione dell’equilibrio tra difficoltà del compito assegnato e abilità individuale dell’assegnatario.
Il motore SKILL considera l’aggiornamento delle competenze un dovere quotidiano dell’organizzazione, per compiere il quale tutti gli addetti, ciascuno nel proprio ambito gerarchico, attribuiscono (se sono capi) e ricevono (se sono collaboratori) una specifica mansione che risulti sfidante, ovvero né noiosa né frustrante. Il know how aziendale non è quindi considerato un patrimonio posseduto quota parte da ciascun addetto.
L’apprendimento continuo prende il posto di una concezione parcellizzante delle competenze, a tutto vantaggio del rafforzamento della naturale inclinazione di ciascuno a imparare di più per fare meglio.
Il motore SKILL considera l’aggiornamento delle competenze un dovere quotidiano dell’organizzazione, per compiere il quale tutti gli addetti, ciascuno nel proprio ambito gerarchico, attribuiscono (se sono capi) e ricevono (se sono collaboratori) una specifica mansione che risulti sfidante, ovvero né noiosa né frustrante. Il know how aziendale non è quindi considerato un patrimonio posseduto quota parte da ciascun addetto.
L’apprendimento continuo prende il posto di una concezione parcellizzante delle competenze, a tutto vantaggio del rafforzamento della naturale inclinazione di ciascuno a imparare di più per fare meglio.
LEADERSHIP
Quando smette di fare il boss e si trasforma in una bussola, il capo diventa un modello credibile. L’esempio è il solo modo praticabile e sostenibile di propugnare i propri valori, stando attenti a non commettere l’errore fatale di ergersi a esempio.
Detto altrimenti: per aiutare gli altri a orientarsi, non c’è che l’esempio.
Ma non funziona mai con esattezza. Proprio come l’ago della bussola, per riuscire a indicare la direzione giusta occorre oscillare di continuo.
Detto altrimenti: per aiutare gli altri a orientarsi, non c’è che l’esempio.
Ma non funziona mai con esattezza. Proprio come l’ago della bussola, per riuscire a indicare la direzione giusta occorre oscillare di continuo.
Il secondo parametro fa riferimento a una reinterpretazione della capacità di guida. Il capo che insiste nel comportarsi come un boss ostacola la diffusione di un elemento che favorisce la produttività collettiva: l’orientamento organizzativo di tutti gli addetti. Il motore LEADERSHIP assegna al capo la funzione di bussola, uno strumento che offre un numero molto limitato di indicazioni perentorie, a cui ci si rivolge per procedere nella direzione prevista.
La prestazione del capo-bussola viene misurata in riferimento a un preciso elemento, la circolazione dei feedback all’interno della cornice aziendale. La comunicazione interna, importante in qualsiasi impresa, risulta decisiva nelle aziende ad alto sfruttamento delle prestazioni intellettuali (settore terziario). Il principale ostacolo alla corretta circolazione delle informazioni è la scarsità dei feedback.
La produttività delle imprese italiane soffre enormemente di una circolazione dei feedback che risulta scarsa sia sul piano quantitativo (feedback non offerti e non richiesti), sia sul piano qualitativo (feedback sbrigativi). Al leader dell’azienda alto-produttiva viene chiesto di garantire una infrastruttura comunicativa che massimizzi la circolazione dei feedback, diventando un “vigile dei riscontri”.
Nell’organizzazione che sa comunicare con cura, la motivazione dei singoli riceve un impulso continuo e la produttività se ne giova quotidianamente. La misura della leadership diviene la caparbietà con cui i capi offrono/chiedono feedback ai colleghi e impongono a tutti i collaboratori uno scambio altrettanto serrato dei riscontri comunicativi.
La prestazione del capo-bussola viene misurata in riferimento a un preciso elemento, la circolazione dei feedback all’interno della cornice aziendale. La comunicazione interna, importante in qualsiasi impresa, risulta decisiva nelle aziende ad alto sfruttamento delle prestazioni intellettuali (settore terziario). Il principale ostacolo alla corretta circolazione delle informazioni è la scarsità dei feedback.
La produttività delle imprese italiane soffre enormemente di una circolazione dei feedback che risulta scarsa sia sul piano quantitativo (feedback non offerti e non richiesti), sia sul piano qualitativo (feedback sbrigativi). Al leader dell’azienda alto-produttiva viene chiesto di garantire una infrastruttura comunicativa che massimizzi la circolazione dei feedback, diventando un “vigile dei riscontri”.
Nell’organizzazione che sa comunicare con cura, la motivazione dei singoli riceve un impulso continuo e la produttività se ne giova quotidianamente. La misura della leadership diviene la caparbietà con cui i capi offrono/chiedono feedback ai colleghi e impongono a tutti i collaboratori uno scambio altrettanto serrato dei riscontri comunicativi.
WELLNESS
Le relazioni professionali sono basate sulle interazioni tra adulti. Per interagire in modo adulto occorre riconoscere il valore dell’interdipendenza. I rapporti di dipendenza (infanzia) e di controdipendenza (adolescenza), ostacolano le interazioni tra adulti e ingolfano la produttività del lavoro.
QUANDO CI SENTIAMO DEL TUTTO A NOSTRO AGIO CON IL PRESENTE, QUALCOSA NON VA; NON APPENA CI ACCORGIAMO CHE IL NOSTRO AMBIENTE PROFESSIONALE È OSTILE, È TEMPO DI CAMBIARE LAVORO.![]()
Il terzo parametro richiama il cosiddetto “clima aziendale” e ne offre una interpretazione specificamente declinata in direzione della adultità. La scarsa circolazione che le imprese italiane impongono a questo vocabolo denuncia la diffusa immaturità delle imprese stesse. Il motore WELLNESS rende evidente quanto minaccioso finisca per risultare un ambiente di lavoro nel quale non sempre e non a tutti viene garantito il rispetto che si dovrebbe a ogni persona che opera in azienda, indipendentemente da ruolo, età, competenza, esperienza, appartenenza culturale, provenienza geografica, identità. Qui si misura la diffusione di relazioni professionali serie, vale a dire interdipendenti, fondate cioè su comportamenti adulti e non infantili o adolescenziali. Quando sa di potersi muovere in un contesto adulto, nel quale prevalgono misura, rispetto e continenza, ogni collega si rasserena e il suo impegno cresce di conseguenza.
TEAMWORK
IL LAVORO DI GRUPPO VIENE SVOLTO CON ACCURATEZZA NON PERCHÉ LE PERSONE SONO QUEL CHE SONO BENSÌ PERCHÉ LE PERSONE FANNO QUEL CHE FANNO. E NON È IGIENICO FARE CONFUSIONE TRA QUESTI PIANI.
Disfarsi del carattere non è possibile.
Si fa strada l’idea che il codice genetico contenga informazioni decisive anche rispetto alle nostre inclinazioni personali.
I tratti caratteriali sono robusti e risultano poco orientati alla plasticità. Ecco una buona ragione, quando si lavora in gruppo, per disfarsi della nozione stessa di carattere.
Si fa strada l’idea che il codice genetico contenga informazioni decisive anche rispetto alle nostre inclinazioni personali.
I tratti caratteriali sono robusti e risultano poco orientati alla plasticità. Ecco una buona ragione, quando si lavora in gruppo, per disfarsi della nozione stessa di carattere.
Il quarto parametro è il più critico, perché controverte un luogo comune molto diffuso presso le imprese italiane. Il motore TEAMWORK si fonda sull’analogia dell’iceberg, per stigmatizzare la tendenza a seguire il principio “l’uomo giusto al posto giusto”.
Un principio che risulta catastrofico per la produttività e che tuttavia è seguito pressoché unanimemente dai responsabili del nostro Paese. Secondo questo principio, ciò che le persone fanno (azioni) e il modo in cui lo fanno (comportamenti), sono elementi meno rilevanti di ciò che le persone sono (personalità).
Al contrario, per riuscire a lavorare in modo motivato e incrementare la produttività, ogni collega deve sapere che la parte bassa dell’iceberg (valori, pregiudizi, tratti caratteriali) riceverà attenzione minore rispetto al proprio fare, ciò che emerge dal pelo dell’acqua e, quindi, tutti possono vedere con chiarezza. I gruppi che funzionano meglio sono quelli che evitano di riferirsi al talento (quella persona è fatta così) e invece incentivano l’osservazione del cosa e del come: quel che si fa e come lo si fa.
Le organizzazioni alto-produttive misurano la capacità degli addetti di evitare giudizi sui colleghi (carattere, personalità, potenzialità) e di concentrarsi unicamente sulle azioni e sui comportamenti.
Al contrario, per riuscire a lavorare in modo motivato e incrementare la produttività, ogni collega deve sapere che la parte bassa dell’iceberg (valori, pregiudizi, tratti caratteriali) riceverà attenzione minore rispetto al proprio fare, ciò che emerge dal pelo dell’acqua e, quindi, tutti possono vedere con chiarezza. I gruppi che funzionano meglio sono quelli che evitano di riferirsi al talento (quella persona è fatta così) e invece incentivano l’osservazione del cosa e del come: quel che si fa e come lo si fa.
Le organizzazioni alto-produttive misurano la capacità degli addetti di evitare giudizi sui colleghi (carattere, personalità, potenzialità) e di concentrarsi unicamente sulle azioni e sui comportamenti.
CULTURE
La cultura organizzativa contiene l'insieme delle abitudini professionali che stanno all'origine dei gesti: la nostra cultura è "come facciamo le cose da queste parti". Queste abitudini sono riconoscibili ma cambiano di continuo, si intrecciano e di modificano a vicenda.
Intervenire sulla cultura organizzativa per aumentare la produttività del lavoro è, insieme, la cosa più delicata e decisiva. Occorre prontezza, pazienza e fortuna, quella cosa che aiuta gli audaci.
Il quinto parametro integra i parametri precedenti e consente di ottenere una valutazione precisa della responsabilità, che rappresenta il singolo elemento più importante di una organizzazione adulta. Chi agisce responsabilmente è in grado di orientarsi nella trama che integra tutti i capisaldi dell’organizzazione (Missione, Visione, Strategia, Principi Guida, Azioni Elementari): conosce le ragioni del proprio fare ed è in grado di aiutare ogni collega a riconoscere perché occorre comportarsi in un modo o in un altro.
Il motore CULTURE misura lo stato della cultura organizzativa che predomina in azienda, gli indicatori oscillano tra la propensione dei singoli allo scaricabarile e la disponibilità ad assumere responsabilità in ogni circostanza.
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Sede operativa viale Tunisia 13
20124 Milano
Sede legale via Ariberto 21
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Email: info@triq.it
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