Costruire organizzazioni adatte alla complessità

Le organizzazioni adatte alla complessità sono in grado di stimolare incessantemente le conversazioni generative con tutti i membri dell’impresa, seguendo regole in continua trasformazione che hanno lo scopo di semplificare gli intrecci senza mai banalizzarli.

Si tratta di un tema che coinvolge la cultura e l’approccio organizzativo di imprenditori e manager. In Trivioquadrivio pensiamo che per costruire organizzazioni adatte alla complessità occorra dare seguito ad alcune azioni che hanno a che fare con lo spazio e con il tempo.

Progettare gli spazi per le conversazioni
Il vertice della piramide organizzativa non può più decidere il da farsi e comunicarlo ai dirigenti senza che sia necessario o opportuno negoziare. In questo caso di tratta di un ascolto attento ma inerte, di una pura ricezione passiva delle istruzioni necessarie a generare valore. C’è bisogno di un ascolto di natura differente. La piramide si appiattisce perché è diventato impossibile presidiare i mercati mantenendosi distanti dalla base. In un contesto intriso di complessità, i capi non possono più sapere con esattezza cosa fare e devono comprendere che la strategia va subordinata alla capacità di adattamento, giacché la prevedibilità dei fenomeni ha ceduto il passo all’ambiguità.

Abilitare l’ascolto trasformativo
Quando le previsioni diventano inattendibili, il dialogo diventa lo strumento migliore per stabilire la rotta più adeguata e questo restituisce dignità alle conversazioni organizzative. Si fa strada un ascolto attivo, nel quale il ricettore ha l’obiettivo di riconoscere nei messaggi ricevuti gli elementi necessari a correggere la propria traiettoria. Si ascolta perché si intende verificare l’appropriatezza dei personali punti di vista e, eventualmente, mutarli. Una cultura del dialogo che non subordini le conversazioni organizzative all’ottenimento di risultati immediati è un ottimo esempio di organizzazione che abbraccia la complessità generando valore.
Concepire l’organizzazione come un organon
Progettare spazi per la conversazione non significa creare parentesi logistiche nelle procedure professionali. Al contrario: l’intero ufficio deve essere imperniato attorno alle istanze della conversazione. Conversare con i colleghi con è un’attività marginale cui si dà vita durante brevi pause dal lavoro principale. L’organizzazione del lavoro ruota attorno agli incontri tra i colleghi e solo saltuariamente viene legata alla produttività di un terminale isolato. Questa rivoluzione delle modalità di lavoro origina nella corretta interpretazione del termine organizzazione. L’organizzazione adatta alla complessità non è qualcosa al servizio della quale vanno posti gli impiegati. Proprio all’opposto, è l’organizzazione che deve servire i lavoratori, in ossequio alla propria funzione originaria, organon, ovvero strumento. Un’organizzazione è buona solo se è adatta a raggiungere gli scopi che gli organizzatori hanno riconosciuto come prioritari.
Ispirarsi al doppio modello del monachesimo
Per capire la rilevanza delle conversazioni organizzative, possiamo fare riferimento ai due modelli di monachesimo che si sono confrontati per qualche decennio, quando il crollo verticale dell’Impero Romano ha sottratto all’Europa gli schemi organizzativi che avevano retto per secoli. I monaci disponevano di due distinti modelli comportamentali: l’azione solitaria e quella collettiva. L’obiettivo di entrambi i modelli era il medesimo ma lo strumento organizzativo era differente. Gli eremiti ruotavano la propria organizzazione attorno alla concentrazione individuale; l’organizzazione dell’abbazia era imperniata su uno spazio conviviale. Progettare spazi per la conversazione significa recuperare la centralità del refettorio. Si tratta di organizzare gli spazi per aumentare la socievolezza e lasciare che le persone trovino altrove l’opportunità di isolarsi. Andare in ufficio deve diventare una opportunità ricercata per il valore che essa offre.
Trasformare l’azienda in un’infrastruttura
La struttura organizzativa è quanto impedisce spesso alle persone di fare quello che riconoscono essere opportuno. Le strutture sono indispensabili affinché gli organismi possano sopravvivere. Poiché una struttura è funzionale al raggiungimento di uno scopo, essa è subordinata all’insieme dei comportamenti che sono necessari a raggiungere il traguardo prefissato. Le organizzazioni dovrebbero darsi una struttura adatta ai propri scopi: molto rigida se è di aiuto, molto fluida se è il caso di farlo. Rinunciare alle strutture eccessivamente vincolanti per trasformarsi in una sovrastruttura vuol dire riuscire ad adattarsi alle imprevedibili istanze espresse dai mercati in cui l’organizzazione opera. Questa sovrastruttura non vincola i comportamenti delle persone che vi agiscono ma facilita le relazioni e favorisce la valorizzazione degli imprevisti.

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