Di cosa parliamo quando parliamo di smart working?

In Italia si è soliti sentir parlare di smart working, a partire dai riferimenti legislativi fino ai media, soprattutto in termini di lavoro svolto in spazi diversi da quelli dell’ufficio, modalità anche denominata flexible working da alcuni, da altri lavoro agile (da non confondersi con la metodologia agile, pronunciato all’inglese). Molto molto meno spesso vengono menzionati gli smart spaces, cioè gli ambienti di lavoro improntati a maggiore dinamicità funzionale e coerenti con l’idea che l’ufficio non debba essere l’unico luogo in cui svolgere il proprio lavoro. Ancora meno si riflette sulle implicazioni del lavoro smart sulla cultura aziendale, che grazie a esso si orienta a responsabilità e partecipazione. Nonostante ci si concentri quasi esclusivamente sul lavoro a distanza, questo rappresenta soltanto una parte dell’equazione. Ha un valore strumentale pari a quello degli spazi e degli strumenti, fisici o digitali, che possono agevolare lo svolgimento delle attività lavorative.


L’elemento al centro del lavoro smart è la libertà di decidere autonomamente non solo dove ma anche quando e soprattutto come svolgere il proprio lavoro, in coerenza con strategie e obiettivi condivisi. Lo smart working non è altro che uno strumento al servizio del lavoro per obiettivi, quel management by objectives che da almeno sessant’anni anni accompagna, sul piano dell’ambizione più spesso che su quello della pratica, le nostre imprese. La correlazione fra libertà di azione e lavoro per obiettivi è di cristallina consequenzialità: persone orientate ai medesimi scopi diventano più responsabili, indipendenti e libere di decidere autonomamente il modo in cui svolgere il proprio lavoro.


Questo a valle di un “perché” messo in comune dall’azienda per dotarle di una bussola che non le faccia mai sentire disorientate. Un simile processo di condivisione “a cascata” ha ovviamente ricadute positive per il profitto dell’organizzazione. Non è rocket science, come dicono gli anglofoni, eppure il lavoro per obiettivi fatica costantemente ad affermarsi lasciando campo all’altrettanto classico lavoro per compiti, più comodo da tanti punti di vista, personali e macro-organizzativi. Considerando lo sviluppo organizzativo come fine da raggiungere, il lavoro per obiettivi rappresenta un ottimo mezzo (a oggi ancora non sorpassato in questo da altri) al suo servizio. Fra i vari strumenti di cui il lavoro per obiettivi può giovarsi spicca oggi lo smart working.


L’inizio del 2020 ha segnato, per motivi con cui nessuno di noi avrebbe voluto dover fare i conti, il momento di maggiore popolarità del lavoro smart. Abbiamo sentito l’espressione smart working all’interno delle conversazioni quotidiane con la stessa frequenza delle parole “emergenza” e “lockdown”, con cui essa ha stretto una relazione che per il momento risulta ancora arduo sciogliere. Milioni di persone, in Italia come nel resto del mondo, si sono trovate loro malgrado chiuse in casa a sperimentare un lavoro a distanza che i più, a partire dai vertici del nostro Paese, hanno descritto come smart working. Vorrei argomentare, con più forza possibile, su quanto questa attribuzione sia stata errata. Il lavoro da remoto cascato come una tegola sulla testa di milioni di lavoratori “di concetto” nel 2020 non può essere definito smart per un semplice motivo: non è stato una scelta né per le aziende né per i lavoratori. Si è trattato di un obbligo, di una forzatura imposta da infauste circostanze (e dai decreti legislativi da esse ispirati). Diciamolo an- cor più nettamente: non c’è smart working senza libertà, perché è alla conquista di autonomia e responsabilità che esso punta. Il lockdown ha rappresentato, in nome della sopravvivenza, l’annullamento della stragrande maggioranza delle libertà, in primis quella di vivere l’ambiente urbano con diritti e doveri di cittadini.


Estratto da: Dario Villa, Smart working per tutti – LSWR, 2020.

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